阿迪达斯背后不能下线的“老友记”，原来中国市场如此复杂 赛百味中国：业绩实现两位数增长，今年计划新开至少两百家店

阿迪达斯背后不能下线的“老友记”，原来中国市场如此复杂 赛百味中国：业绩实现两位数增长，今年计划新开至少两百家店， 

阿迪达斯背后不能下线的“老友记”，原来中国市场如此复杂

阿迪达斯与滔搏

9月末的一天，在上海徐家汇阿迪达斯足球公园，进行了一场特殊的足球比赛，比赛双方是阿迪达斯和滔搏。

刚刚抵达中国的阿迪达斯全球CEO古尔登是前职业足球运动员，自然不肯放过这个重回绿茵场的机会。他在球场上习惯在前卫线活动，起到了俗称“节拍器”的作用。作为前职业球员，他的洞察力十分出色，几次把球传到危险区域，形成了颇具威胁的进攻。

滔搏队由滔搏国际CEO于武领衔，与古尔登带领的阿迪达斯团队形成了激烈的对抗，让这场友谊赛充满了看点与悬念。

客观地说，这可能是这两家公司长达20年的合作中，少有的作为“对手”的身份出现在对方面前。在过去的合作中，他们更愿意称彼此是最紧密的合作伙伴。

于武担任球队前锋，古尔登习惯踢中场。如果用足球队来打比方，那么作为世界知名的顶级运动品牌，阿迪达斯就像是一支球队的中场，源源不断地把产品发送到各个市场，而滔搏正如所在球场的位置，他们要通过庞大的终端网络，帮助阿迪达斯和中国本土的消费者完成交易。在2012年，按进货金额计算，滔搏已经是阿迪达斯在全球最大的零售合作伙伴。

相比较于阿迪达斯，多年来滔搏已经习惯了站在巨人身后，很多消费者走进阿迪达斯门店购买产品，可能不知道很多门店都是由滔搏开出的。截至目前，滔搏在国内拥有数千家阿迪达斯门店。根据现有的可查资料，在2018年，阿迪达斯在中国市场的单一品牌门店的“店王”（零售业指销售冠军）来自滔搏。

滔搏与阿迪达斯的合作始于2004年，那时候今天如日中天的淘宝也刚刚成立一年多，而购物中心这个概念甚至在本土零售业还很陌生。20年后商业世界天翻地覆，服装已经成为淘宝最大的销售类目，购物中心则成为年轻人的休闲中心。而在全球范围内，DTC模式正如火如荼，虽然当前行业内部分品牌的DTC策略并没有达到预期的成效，但是在很多人的印象中，online还是未来。

谈及今天的滔搏时，它已经进化到“门店+直播+社群+地域特色IP”的全域经营时代。或许很难想象，截至2024年2月29日，滔搏的全国门店直播账号数量突破了100个，多个账号跻身抖音户外运动领域TOP10。同时，公司在全国范围内运营的私域社群数量突破8万个，滔搏私域小程序位居微信热门运动户外类小程序排行榜首位。打开小红书或者抖音，经常可以看到滔搏的门店在直播。若论单体门店的“触网”的能力和积极性，滔搏显然竭尽所能。但是不可否认的是，门店仍旧是这张庞大网络的核心资产。

伴随着行业内部分品牌在DTC方面的投入加码与资源倾斜，可能很多人也问过阿迪达斯一个问题，你们真的需要这么多门店吗？特别是滔搏2019年登陆港交所成为公众公司后，无论业绩涨或者跌，很多行业分析师谈及滔搏时也会着重分析滔搏门店的变化。如果没有门店资产的价值持续提升和进化，滔搏也就失去了竞争力。

在2024年，零售渠道的门店价值问题，也是中国消费市场很多人正在重新思考的问题。年度网红胖东来至少是靠一己之力，换回了主流视野对于线下零售门店的重新审视。而对于身处运动零售领域的滔搏来说，这个问题解释起来或许更为费力，相对商超零售线下复杂的运营体系和管理技术来说，运动零售的线下渠道的门店部分“看似”简单很多，当然这和SKU属性和客群有关。以至于曾有媒体认为，滔搏的生意很简单，把阿迪耐克的产品放到门店去卖就好了，难道还有人不认识阿迪耐克吗？

但是这种简单粗暴的认知无法解开一个核心问题，其实这类渠道合作商有不少，为什么目前规模最大的是滔搏？如果我们回归阿迪达斯和滔搏的合作故事本身，就会发现问题没有那么简单。某种程度上，正是这种对于线下渠道的偏见，才使得许多消费品牌在当下市场环境中，碰到了困境，这或许就是阿迪达斯和滔搏故事的启发所在。

门店也是一种产品

谈及阿迪达斯，很多消费者都对它的产品耳熟能详，因为产品就是阿迪达斯的核心。但是可能很多人没有意识到，滔搏能够站在阿迪达斯身后20年，绝不仅仅是资源导向或者是一句时代红利就能解释的。

时代红利确实存在。滔搏脱胎于百丽时尚集团，很多人知道鞋王百丽，但是不知道百丽时尚集团20年前给自己留了一手影响深远的布局，那就是滔搏。“人们应该会需要至少“两双”鞋，一双是生活中穿的鞋，一双是运动鞋，所以当时我们觉得是个机会。”滔搏人回忆往事时说。2004年，滔搏与阿迪达斯合作，在吉林长春开出了第一家合作门店。

资源导向也确实存在。从行业属性来说，滔搏其实也是个“两栖生物”。一方面它是运动零售市场的参与者，另一方面，它也是零售业特别是百货购物中心行业的追随者。如果说中国的购物中心行业是一棵树，那么滔搏就是树上的藤条。但是由于滔搏极其低调，过去你很少能看到滔搏高管在公开场合出现，据说原因之一是，滔搏人很多事情“自己都能搞定”，而且这些资源导向是属地的。一个例子是，某一线城市的核心商圈需要开一个品牌大店，滔搏区域商务团队往往能谈到市场上更具竞争力的价格和资源。

但仅仅靠这两点，并不足以让滔搏走过20年。论时代红利，滔搏无疑预见并把握住了中国运动零售行业崛起与快速发展的黄金时机。但随后，电商很快开始真正挑战乃至威胁到了线下零售的市场。一年一度的双11，开始成为品牌们最重视的事情之一。至于所谓资源导向，中国零售市场的发展已经证明，所有靠资源导向跑马圈地做大的零售商，这些年都在遭遇历史上最严峻的挑战。

那么答案是什么？用滔搏国际高级副总裁张强的话说，其实很多人没有意识到，门店也是一种产品。

在阿迪达斯与滔搏漫长的合作中，其实磕磕碰碰在所难免。而两家公司经常会有不一致意见，进而反复沟通的，就是在哪里开店，怎么开店的问题。

因为中国市场太大了，目前，滔搏已经覆盖了全国300多个城市，拥有数千家门店，即使如此，谁也不敢说就吃透了中国市场。

在这种背景下，滔搏的作用，其实是以区域市场为基本作战视野，具体到目标城市，再细分到城市里的商圈，为阿迪达斯提供网格化的具有属地性的分销网络。

而真正来到商圈这个层面，那就是看传统零售业的基本功了，所谓的人货场只是一种抽象的概括，实操中需要细化成不同的因子，综合考量。

在门店布局上，滔搏坚持“优选+优化”的原则，针对10余个品牌伙伴的品牌属性、聚焦效率和质量，“一品一策”调整线下门店布局，以应对客流减少对线下门店经营带来的挑战。

线下开店是个连锁化标准化的工作，有一些可以模板化，或者回归后台处理的工作。比如一些库存管理工作、店面人员工作流程，这些都可以标准化。 但是也有一些需要精细化考量的技术活。张强指出，从选址到最后开出门店，有一系列复杂的决策。“各个级别的店铺，其实它都有它自己的一个使命和作用，什么样的店开在什么样的商圈，用什么样的物业，用多大的面积，承载什么样的一个功能，其实它都是有区分的。”张强对钛媒体APP表示。

因此到具体案例时，阿迪达斯和滔搏就像一起看房的“夫妻”，楼层、朝向等等都要考虑，双方总会有不一致的时候。大家就在分歧中增加彼此的了解和默契。

而对于阿迪达斯来说，门店开好之后，具体的运营就是滔搏的舞台。双方能够合作多年，是因为从一开始就有了基于专业能力的信任。刚开始门店面积并不大，但是阿迪达斯发现，“原来门店不大，但是单店的产出还是不错的。”这给了阿迪达斯信心，开始更深入广泛地合作。此外，滔搏借助当时百丽的背景，也显示了快速进行全国扩张的能力，仅仅到2009年，滔搏就已经开出了1000家门店，从0到1000只花了五年时间。

时至今日，这种把门店当作产品的思维，在滔搏仍旧根深蒂固。近年来，滔搏不断调整门店结构，关闭低效门店，并制定更严格的筛选标准，谨慎控制新开店和改造店的面积，重视店铺坪效。从滔搏的角度看，过去门店是消费者试穿的第一场景。在今天更多年轻消费者成为目标用户群体时，门店的作用不仅仅是销售和试穿，更多还是一个用户交流和活动的场所，同时也是品牌充分利用空间和营销工具讲好品牌故事的场所。

一般来说，滔搏在一线城市的核心商圈，会设立大型的品牌旗舰店，展示阿迪的全系列产品以及最新的科技成果、限量版产品等；在一些二三线城市的购物中心或商业街，开设中型的专卖店，满足当地消费者对于日常运动装备的需求。

而在这方面，阿迪达斯和滔搏也持续在做很多新尝试，比如，双方合作推出的全新店型fos（Future of Style）店以及HALO店。前者定位具有“未来感”与城市机能风的创新性运动潮流鞋服，主要面向年轻消费者，由滔搏独家呈现。后者定位阿迪达斯最高端的零售商店，汇聚了阿迪达斯的品牌中心及品类旗舰店等高端店铺的顶级资源，选址最受欢迎和最有影响力的城市核心商圈，期望通过顶级的产品与服务，为消费者带来世界级品牌体验。

所以在滔搏的体系中，门店这个产品，并非静态的物理概念，而是结合了购物体验、全渠道，以及品牌营销的综合的可变化的场景。正如张强曾经所讲，“我们再次看到了线下渠道作为消费者互动窗口的重要性，以及线下角色和能力升级的迫切性。”

离用户再近一点

事实上，在阿迪达斯和滔搏相处的20年中，在不同的时间周期，双方之间的共生关系也在随着市场环境的起伏而呈现出不同的状态。在阿迪达斯与滔搏合作的前十余年里，中国整个消费市场还是处于一个开放和接受新事物的时代，从2004年到2012年，不仅仅是阿迪达斯，很多国外的消费品牌都在经历一个从打造认知到打造忠诚度的过程，比如星巴克，优衣库等。

但是2012年之后，无论是对于品牌端还是渠道端的挑战，都如波涛般汹涌。最核心的变化在于，中心化电商带来了购物体验和效率的变革，而社交网络则开始打破一些消费know-how的信息壁垒，人们可能会更相信身边的KOL，而对于广告话术开始更多半信半疑。所以无论是品牌还是渠道，都面临着和消费者沟通方式的改变。因此，在当下以及未来的市场环境中，对品牌方而言，谁能把与零售商的“共生”关系看得更透，做得更穿，谁才能在合作道路上走得更远、发展得更好。

从阿迪达斯的角度看，不可否认的是，它是属于那种“引领认知”的品牌，而不是仅仅“满足需求”的品牌。换句话说它必须保证产品的品质、调性和设计能够吸引目标用户。而用户喜欢什么，什么会流行，有时候真是一种玄学。而滔搏的作用，不仅是要帮助阿迪达斯把商品卖出去，还是要尽可能把玄学变为某种确定性。

滔搏针对阿迪的产品，会根据不同地区、不同年龄层次、不同性别消费者的特点，进行精准的目标受众定位。例如，针对年轻消费者，重点推广阿迪的潮流款式和联名系列产品，通过社交媒体、网红合作等方式进行宣传，吸引他们的关注和购买；对于专业运动爱好者，则强调产品的性能和科技含量，通过举办潮流体验活动等形式，提升他们对阿迪专业运动装备的认知和认可。

张强指出，滔搏就像阿迪达斯的触角一样，大部分阿迪达斯的用户，是通过滔搏在接触产品。“为了更好地服务和触达消费者，我们的数字化进程和我们全域的布局，其实都是为了更好地帮助品牌去实现这些目标。”

滔搏对于门店零售空间重新定义和打造，跨界艺术、人文、音乐等领域，正重构消费者对线下的认知，同时，滔搏全面进驻抖音、小红书、B站等主流社交平台，以直播、长视频、短视频、种草笔记等多类型内容与消费者进行互动，形成矩阵式触达。在这个过程中，滔搏的门店店员也被充分授权和信任，发挥出了主观能动性。很多消费者在社交网络平台上可以发现，滔搏的店播非常活跃。唯有这样，才能实现“在场的方面，我们持续延展与消费者连接的边界，形成了包括实体门店、传统电商、社交电商、滔搏APP、滔搏小程序、私域平台在内，更为完整的全域化触点布局”。

事实上，相对于一些民生消费零售行业来说，滔搏代理销售阿迪达斯等运动品牌，终究是属于“可选消费”，因此，消费者的复购率和忠诚度非常重要。根据滔搏发布的2023/24财年全年业绩公告，在数千万的用户规模中，滔搏会员贡献的店内零售总额高达94%，其中，复购会员对于会员消费总体的贡献又高达70%。

就像很多滔搏的员工都是体育爱好者一样，运动产品的销售很多时候不是一个割裂的过程，所以滔搏一直提倡要和用户玩到一起，和Z世代用户交朋友，为此滔搏甚至还拥有一支顶流电竞战队——TES。当然，正是通过这些方式，滔搏才能真实地感受用户喜欢什么需要什么，并将此反馈给阿迪达斯这样的伙伴。

当然，这样也对员工的能力提出了更高的要求。张强指出，在人的方面，伴随消费场景转移至线上，门店员工的能力也迅速匹配切换至线上模式。

而员工能够投身其中的一个前提是，能够在一个稳定的周期内与公司共同成长。滔搏招股书显示，滔搏的门店店长平均在岗时间为4.5年，这在流动频繁的零售业属于不错的人力资源稳定度。

激辩DTC

即便如此，滔搏作为阿迪达斯最大的合作伙伴，也会担心“世事无常”。对于体育运动品牌而言，最大的无常可能就是DTC模式的冲击。

对于很多线下起家的零售商而言，最初的威胁和挑战更多来自电商，或者说线上渠道。不过从百货业的实践来看，相比较民生消费而言，服装百货业拥抱O2O，并不是找不到路径。因为百货业相对而言，购买决策过程更为负责，人的沟通界面很重要，很多商家通过赋能导购，加上数字化的工具，也做出了不错的成绩。

但是相对于O2O这样的全渠道零售模式，DTC多少有点釜底抽薪的味道。特别是行业内部分品牌在这件事上的激进战略，确实会给整个行业带来一些触动。

对于此，阿迪达斯大中华区线下渠道高级副总裁沈辉认为，阿迪达斯对于渠道的看法是，首先，消费者在哪里，阿迪达斯就应该去哪里。那么当年轻人越来越倾向在线上互动时，阿迪达斯肯定不会错过。就中国市场而言，阿迪达斯始终坚持一个渠道架构的三足鼎立。

一类是阿迪达斯自己的品牌中心。“对于那些高租金成本的旗舰店，我们是自己做，不会甩给合作伙伴，我们作为品牌就要做品牌方该做的事情。”他对钛媒体APP表示。

另一类就是滔搏这样的零售商渠道。还有一类是DTC直营，不过沈辉认为，这两者相互促进，并不是竞争关系。

张强则认为，运动公司谈及DTC时，要看到国内外市场的差异性。“国外渠道往往是多品牌店为主，同时品牌自己也会开单一品牌店，这样一来，就会有竞争关系。”但是国内的主流做法还是大家都开单一品牌店。

更重要的是，中国是一个多层级的市场，欧洲市场各个国家发展相对均衡。而中国市场的复杂度使得品牌无法用一个标准去套用所有的区域市场。从空间维度看，中国的每一个省都有鲜明的地域特征。所以这种市场的复杂性，需要专业的渠道零售商。

在整个消费零售市场，DTC目前都是一个“进行中”的话题，很难有一个定论。不过，最近一年，行业内对DTC的反思和质疑确实变多了，大家对DTC的看法变得更加理性，不再像以前那样盲目迷信DTC能够“解决一切”。

有行业专家指出，从零售业的角度看，一个成熟的品牌运营，涉及门店零售、线上线下全渠道拓展、商品管理、库存管理、市场营销、用户运营等方方面面。品牌加大DTC投入，初衷是通过减少中间环节、直接与消费者建立联系，从而提升效率和品牌影响力。然而，当这种投入变得过于激进时，反而可能与品牌最初的期待背道而驰，带来线下渠道受损、全渠道整合难度增加、商品管理与库存管理压力，以及在市场营销、用户运营等多个层面的风险与挑战。

以零售业较为核心的品类管理为例，部分品牌的线上直营渠道粗暴地以所谓的客群来划分消费者，比如男人、女人、老人、幼儿等，而忽略了品类管理的概念。但在运动领域，一个运动爱好者，他真正精通的可能也只是两三项运动，因此基于运动项目对应的品类产品去深度分销，仍旧是必不可缺，并且不过时的。

除了DTC ，其实整个消费人群年轻化、线上化还带来另一个挑战，那就是价格问题。对于此，张强认为，仅就电商而论，他认为电商最大的优势是便利度而非低价。一方面，滔搏要理解消费者对于低价的追求。另一方面，滔搏也清楚消费者并非仅仅只看价格，产品的品质、真伪、服务以及购物体验等同样关键。

从策略上，滔搏也会通过独家款、定制款等差异化产品组合，吸引消费者。通过与品牌合作推出独家款式、限量版或特定系列等在其他渠道难以获得的产品，从而吸引消费者，减少对价格比较的敏感度。事实上，这种类似特供或者买断式的商品策略，在零售业也是被广泛使用的差异化策略，所谓低价策略是比较的结果，当比较不存在时，差异化策略也就成功了。

对于滔搏而言，其在市场上最大的差异化，核心还是有阿迪达斯这样的稀缺品牌资源做后盾，为此，双方的协同共享可以最终实现系统性的效率提高，也是降低成本真正实现性价比的途径。据双方介绍，2022年12月，双方通过SFS库存共享项目，实现了滔搏的库存和阿迪线上自营渠道的有效联动，有效提升了货品的周转效率。

在本文开头提到的友谊赛上，双方最终以2:2握手言和，这个比分似乎是双方20年合作的隐喻，各有进账，亦相互平等。很显然，这个长达20年的合作还会继续下去。作为一路同行的老友，除了商业上的互助，未来他们在绿茵赛场上相互切磋、一较高下的局面， 也还会有很多。（本文首发于钛媒体APP，作者|房煜，编辑|胡润峰）


赛百味中国：业绩实现两位数增长，今年计划新开至少两百家店

赛百味驶入中国门店加速拓展的快车道。

10月22日，全球连锁门店排名第二的餐饮巨头赛百味在上海四川北路迎来亚太地区的第4000家门店，并以运动主题亮相。赛百味全球CEO约翰·奇德西（John Chidsey）在现场表示，全球化拓展是赛百味未来获得增长的重要引擎，赛百味将继续专注于战略性的扩张，以保持其作为全球最大餐饮品牌之一的市场地位。过去一年，中国在本土化创新和变革、精耕细作、质量和效率兼顾方面，走在了全球的前列，未来十年中国市场的表现值得期待。

全球连锁餐饮品牌赛百味创立于1965年，在全球100多个国家和地区拥有超过3.7万家分店，全球门店数排名第二。进入中国市场已有20多年，从2023年下半年开始，赛百味在中国开启了新的发展策略，以直营的方式快速拓展门店。目前在全国已经拥有700家餐厅，直营门店超过200家，是全球拥有最多门店的市场。

“我们（销售额）同比实现了两位数的增长，这是非常出色的成绩。”赛百味中国CEO朱富强此次接受采访时表示，除了季节性因素影响，赛百味中国绝大部分新开门店都在盈利。自去年6月接手赛百味以来，赛百味中国实现了业绩的显著增长。不计新店的销售增量，现有门店的销售额同比增长超过20%，新老门店的销售额均呈现快速增长的趋势。截至上个月，赛百味是今年所有快餐品牌里销售额唯一实现同比正增长的品牌。

2023年6月，赛百味宣布已与上海富瑞食企业发展有限公司签订新的总特许经营协议，以大幅扩张在中国内地的业务。2023年8月底，赛百味宣布已由私募股权机构Roark Capital收购。当时，朱富强表示，2023和2024年是赛百味打基础重建系统的时间，未来将会以每年500至1000家的速度拓展门店，赛百味在中国的目标是开设不低于4000家的新餐厅。赛百味中国易手前主要以加盟形式为主，现在会转向直营模式，目的是快速拓店、打造品牌形象和可复制的盈利模式，等有了成熟可复制的模式后，未来还是会开放特许加盟的模式。

“在中国市场执行的总特许经营的方式是赛百味全球最重要的战略之一，中国市场的出色表现，也成为了实践这一战略的有力证明。”约翰·奇德西表示，中国对于赛百味全球而言，是一个充满长期增长潜力的关键市场。中国是赛百味全球开店迅速最快的市场之一，并且以消费者体验度的提升为目标，注重精耕细作、质量和效率，以及本土化创新和变革。

上海富瑞食成为赛百味中国大陆总特许经营商之后，赛百味的经营策略已从加盟模式转变为快速发展直营店。

“综合考虑，我们的增速将会更快。”朱富强此次在采访中表示，赛百味在中国拥有700多家门店。自去年6月接管了500家采用加盟模式的门店之后，至今已新开250家直营门店，几乎是过去20年在中国的开店数量的一半。

“此前提出的20年内开设4000家门店的目标，我们有信心不仅能够达成，而且能够超越这一数字。今年赛百味中国计划新增门店最少200家。”在开店计划方面，朱富强表示，赛百味决定将1000家门店在一二线城市集中开设，待这些市场稳固后再向其他城市辐射，有助于降低管理成本，也有利于品牌进行宣传和推广。

对于未来开设的门店模式，朱富强表示，首先将开设极具特色的旗舰店，其次，也会选择位置优越的区域开设门店，与以往不少四五十平方米的门店相比，新门店的面积显著增加，超过100平米，提供三四十个座位。

在全球及中国市场经历了一系列资本与管理层的变动后，赛百味已开启了全新的发展战略，本土化、创新和变革，都取得了显著进展。过去一年，赛百味中国构建了一支本地的研发和供应链团队，推出了本土菜单。朱富强表示，当前，团队和大部分产品已实现本土化，绝大部分原材料都进行了本土化采购，还将继续推出更多新品，一年大约有四至五次的新产品推出。

“赛百味并不参与价格战，我们坚信，无论经济如何变化，大众对美食和新鲜健康的追求始终高涨，赛百味恰好符合消费者的这一需求。”谈及餐饮行业价格战，朱富强表示，“有人认为赛百味产品价格偏高，但实际上客单价只比其他品牌多出1元至3元，赛百味专注于20元至50元的快餐业务，同时为顾客提供相应的价值感。”

朱富强进一步表示，当前的消费压力，更多来源于工作和当下的社会状况，对20元到50元之间的日常消费影响不大。“9块9”的早餐套餐是赛百味的创新之举，其中早餐和咖啡是赛百味业务增长的新领域，即使让渡部分利润，也希望消费者能来试试。

谈及未来发展，朱富强表示，得益于良好的盈利能力和发展速度，赛百味中国并不缺乏开店所需的资金，“对于赛百味而言，未来是否会进行融资或上市，我们不排除这种可能性。目前更聚焦于实现目标，即让更多顾客了解并喜爱赛百味的产品。”?